什么是人力资源管理

　　阅读精选（1）：

　　人力资源管理（Human Resources Management）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，透过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的用心性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、持续（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终到达实现企业发展目标的一种管理行为。

　　阅读精选（2）：

　　什么是人力资源管理

　　人力资源管理是指企业一系列的人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、持续（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终到达实现企业发展目标的一种管理行为。

　　人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。维克人力资源管理体系的目标：[]

　　（1）人是第一生产力，企业的目标最终是由员工这个最有价值的资源来实现；

　　（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，务必把促进企业的成功当作自我的义务；

　　（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；

　　（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；

　　（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改善；

　　（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养用心向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善带给适宜的环境；

　　（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮忙企业实现竞争环境下的具体目标；

　　（8）增强员工上班时间和工作资料的灵活性；

　　（9）带给相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力带给所需要的各种支持。

　　（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。

　　现代化企业人力资源管理的重要工具即透过维克人力资源管理软件系统来对企业人事资源进行有效的统一管理，促进企业原始生产力的提升，透过信息化手段培育企业人力结构，人力发展和人力效益，从而到达企业中长期发展目标。

　　阅读精选（3）：

　　人力资源管理（HumanResourcesManagement）人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，透过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的用心性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。[1]

　　是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、持续（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终到达实现企业发展目标的一种管理行为。

　　分类

　　宏观管理

　　人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制、从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

　　微观管理

　　人力资源微观管理是透过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

　　主干课程

　　西方经济学、统计学、组织行为学、管理学、会计学、薪酬管理、工作分析与评价、福利管理、劳动关系、战略管理、绩效管理、培训与开发、雇员流动管理、国际人力资源管理、人力资源规划等。[2]

　　影响和关系

　　（一）企业战略对人力资源管理的影响人力资源管理

　　人力资源管理

　　1。企业战略目标不足

　　企业战略及其不够明确的目标，使其没有向前发展的动力。目前的企业竞争中，企业的核心资源是人才，因而人力资源将处于企业的核心部位。但其缺乏长期的运营管理规范以及可持续的产业链。因此，企业有任何的发展都需要依靠企业战略的决策而制定。

　　2。市场外部变化的因素

　　市场外部的不确定因素最终主要来源于国家的某些相关政策以及宏观调控方面。由于国家其相关政策的原因，导致企业的外部市场环境进一步混乱而发生一些不确定的因素，进而给该企业带来必须程度的损失。

　　3。人力资源的自身管理

　　企业有效地利用与其发展战略目标相适应的管理与技术人才。现如今，大多数人都是有专业也有潜力的，但是却缺乏战略的指导。因此便无法精准的从事某些活动。还有一些人则是缺乏专业的技术支撑而无法去完成自身的任务。为此，要最大限度地发掘其自身的管理才能，与此同时也能够更好的推动企业的某些战略实施，以便更好的促进企业的进一步发展。

　　（二）人力资源管理与企业战略的关系

　　人力资源管理在企业战略中占有重要的地位并发挥着促进作用。而人力资源管理与企业绩效也存在着相互作用的关系。在一个企业中，若想实现任何一个战略，则务必充分法思考企业现存的人力资源的标准及状况。而这些在制约的同时也反应了人力资源管理战略与企业经营之间的互相依存的关系。透过战略性的人力资源管理强调了将人力资源管理与企业战略的目标相结合，使人力资源在企业的目标发展与执行中发挥重要的作用，从而进一步突出了人力资源管理在现代的各企业管理中的核心地位与决定性作用。[3]

　　六大职能

　　人力资源管理

　　人力资源管理

　　人力资源管理[4]已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！

　　一、人力资源规划

　　1。组织结构的设置与调整

　　2。人员计划的制定

　　3。人力资源管理制度与费用预算

　　二、招聘与配置

　　1。招聘需求分析

　　2。招聘准备

　　3。招聘实施

　　4。离职面谈

　　三、培训与开发

　　1。建立培训制度

　　2。制定培训规划

　　3。培训管理

　　4。培训效果评估

　　四、薪酬福利管理

　　1。薪酬管理

　　2。福利保险管理

　　五、绩效管理

　　1。绩效管理系统的设计

　　2。绩效管理系统的有效运行

　　3。绩效考评的方法

　　六、劳动关系管理

　　1。劳动合同管理

　　2。群众合同的协商和履行

　　3。劳动争议处理制度

　　4。员工沟通

　　5。职业安全卫生管理

　　资料

　　人力资源管理

　　人力资源管理

　　通常包括以下具体资料：

　　（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、职责、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

　　（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

　　（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到必须岗位上。

　　（4）绩效考评。对员工在必须时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策带给依据。

　　（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

　　（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不一样程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

　　（7）培训与开发。透过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、潜力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

　　（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮忙员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的用心性、创造性。

　　（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策带给依据。

　　（10）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。

　　内外部条件

　　人力资源管理的外部条件

　　1。劳动法规

　　2。劳动力市场

　　3。当地文化

　　人力资源管理的内部条件

　　1。企业经营战略

　　2。国际化程度

　　功能

　　现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：

　　（1）获取。根据企业目标确定的所需员工条件，透过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。

　　（2）整合。透过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之构成高度的合作与协调，发挥群众优势，提高企业的生产力和效益。

　　（3）持续。透过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，持续员工的用心性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。

　　（4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策带给依据。

　　（5）发展。透过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动潜力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，到达员工个人和企业共同发展的目的。

　　职责

　　人力资源管理

　　人力资源管理

　　人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的职责和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的职责描述为以下十大方面：

　　（1）把适宜的人配置到适当的工作岗位上；

　　（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

　　（3）培训新雇员适应新的工作岗位；

　　（4）提高每位新雇员的工作绩效；

　　（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

　　（6）解释公司政策和工作程序；

　　（7）控制劳动力成本；

　　（8）开发每位雇员的工作技能；

　　（9）创造并维持部门内雇员的士气；

　　（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

　　管理

　　人力资源管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和全球化趋势，在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面将会发生新的变化。在管理目标方面，未来的人力资源管理是战略性人力资源管理。

　　战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。

　　战略性人力资源管理的特点主要体此刻以下几个方面：

　　（1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源能够升值增值，能给企业带来巨大的利润。

　　（2）在管理资料上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能用心、主动、创造性的开展工作。

　　（3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。

　　（4）在管理方式上，采取人性化管理，思考人的情感、自尊与价值。

　　（5）在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地带给决策依据。

　　（6）在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。

　　招聘管理

　　一。目的

　　人力资源管理

　　人力资源管理

　　为确立人事相宜的人员配备体系，建立科学的机构、岗位、编制和职能划分，实现公司高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本。

　　运用科学的方法引入最适宜的岗位人选。

　　二。适用范围

　　1适用于所有到公司求职的应聘者；

　　2适用于公司内部申请调职的人员。

　　三。职责

　　1人力资源部是人员招聘及录用程序的主控部门；

　　2各部门起协助配合作用；

　　3一般职务人选由副总经理签字批准；

　　4经理以上级别人选由总经理签字批准。

　　四。招聘类型

　　按照员工来源渠道，分为社会招聘和校园招聘，社会招聘主要是面向社会招聘已经参加工作的往届生，有必须工作经验和知识积累，能独当一面的人才；校园招聘主要面向各大大中专应届毕业生，做为企业的人才储备。一般大型公司对校园招聘比较重视，比如万科地产有“新动力”，中海地产有“海之子”，华润集团有“百匠新人”等。

　　经典理论

　　泰罗的科学管理理论

　　泰罗（FrederickW。Taylor，1856-1915），美国古典管理学家，主要著作有《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。

　　科学管理的核心

　　1．管理要科学化、标准化;

　　2．要倡导精神革命，劳资双方利益一致。

　　实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰罗认为只有用科学化。标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。

　　科学管理的资料：

　　1．进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。

　　2．对工人进行科学的选取，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。

　　3．制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。

　　4．实行计件工资，超额劳动，超额报酬。

　　5。管理和劳动分离。

　　科学管理理论应用的成功案例:利用甘特图表进行计划控制，建立了世界第一条福特汽车流水生产线，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。

　　吉尔布勒斯夫妇的动作研究

　　福兰克·吉尔布勒斯(FrankB。Gilbreth，1868-1924)，美国动作研究之父。吉尔布勒斯夫人，美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”。主要著作：《动作研究》（1911），《管理心理学》（1917），《疲劳研究》（1919），《时间研究》（1920）。

　　他们采用观察、记录和分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，透过动作研究，能够开发工人的自我管理意识;他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今。

　　韦伯的组织理论

　　马克斯·韦伯（MaxWeber，1864-1920），德国古典管理理论学家，被尊称为“组织理论之父”。主要著作:《新教伦理与资本主义精神》，《一般经济史》，《社会和经济组织的理论》等。

　　韦伯认为，社会上有三种权力，一是传统权力，依传统惯例或世袭而来而拥有；二是超凡权力，来源于自然崇拜或追随；三是法定权力，透过法律或制度规定的权力。

　　对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证，是组织中合法权力的基础。韦伯构建的理想的官僚组织模式为：

　　1。组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度。

　　2。组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。

　　3。人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。

　　4。按职位需求，公开甄选适岗人才。

　　5。对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率。

　　6。按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人的事业心和成就感。

　　韦伯理性地、建立性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，这是他在管理思想史上最大的贡献。

　　法约尔的一般管理理论

　　亨利·法约尔(HenriFayol，1841-1925)，法国古典管理理论学家，与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。代表作是《工业管理和一般管理》（1916）。

　　法约尔提出了管理的五大职能说：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，并提出14项管理原则：劳动分工、权力与职责、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。

　　法约尔的一般管理理论凝炼出了管理的普遍原则，至今仍被作为我们日常管理的指南。

　　梅奥的人际关系理论

　　乔治·埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMyao，1880-1949），原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人。主要著作：《组织中的人》和《管理和士气》。

　　梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果证明影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体理解的融洽感和安全感。

　　梅奥提出的“人际关系理论”指出，工人是社会人，不是单纯好处上的经济人；企业中存在着非正式组织，务必注意与正式组织持续平衡；提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。

　　马斯洛的需要层次理论

　　亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH。Maslow，1908-1970），美国心理学家，提出人类需要层次论学说。代表作:《人类动机理论》。

　　马斯洛指出，人的需要层次如图1所示：

　　人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。

　　麦格雷戈的人性假设与管理方式理论

　　道格拉斯·麦格雷戈(DouglasM。McGregor，1906-1964)，美国著名行为科学家。代表作为《企业的人性方面》（1957），提出了著名的X理论-Y理论。

　　麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，并提出了对人性的假设条件和管理方式，他提出的相对于X理论的则是Y理论。

　　赫兹伯格的双因素激励理论

　　福雷德里克·赫兹伯格(FrederickHerzberg)，美国行为科学家。主要著作有：《工作的激励因素》，《工作与人性》，《管理的选取:是更有效还是更有人性？》等。双因素理论是他最主要的成就。

　　赫兹伯格认为，能对工作带来用心态度。较多满意感和激励作用的因素多为工作资料或工作本身方面的因素，这叫做激励因素，比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。

　　双因素理论对管理者的启示是:要重视员工工作资料方面因素的重要性，个性是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。

　　韦廉大内的Z理论

　　韦廉大内是美国日裔学者，代表作为《Z理论》（1981）。

　　Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全能够以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。

　　建立Z型组织的过程是：

　　1。培养每个人的正直、善良的品行。

　　2。领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。

　　3。透过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。

　　4。培养管理人员的沟通技巧。

　　5。稳定的雇佣制度。

　　6。合理、长期的考核和晋升制度。

　　7。岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。

　　8。鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域。

　　9。建立员工个人和组织的全面整体关系。

　　彼德·圣吉的学习型组织理论

　　彼德·圣吉(PeterM。Senge)是美国“学习型组织理论”创始人，当代最杰出的新管理大师。其代表作是《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。

　　学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争潜力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织—学习型组织。透过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

　　学习型组织的特点是：

　　1。全体成员有共同的愿望和理想。

　　2。善于不断学习。

　　3。扁平式的组织结构。

　　4。员工的自主、自觉性管理。

　　5。员工家庭与事业之间的平衡。

　　6。领导者的新主角改变为设计师、仆人和教师。

　　国外方法

　　“抽屉式”管理

　　在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都十分重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不一样程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。

　　“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，务必职、责、权、利相互结合。

　　企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：

　　第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

　　第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；

　　第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；

　　第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；

　　第五步，务必思考到考核制度与奖惩制度相结合。

　　“危机式”管理

　　在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现超多的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

　　美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们证明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工明白，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

　　“一分钟”管理

　　西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体资料为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

　　所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自我的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，就应在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自我为何而干，如何去干，并且据此定期检查自我的工作。

　　一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样能够促使每位职员明确自我所做的事情，更加努力地工作，使自我的行为不断向完美的方向发展。

　　一分钟惩罚，是指某件事就应做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于理解批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

　　“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自我的工作职责，努力实现自我的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自我的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意理解批评，促使他今后工作更加认真。

　　“破格式”管理

　　在企业诸多管理中，最终都透过对人事的管理到达变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，用心实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。

　　在日本和韩国企业里，过去一向采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，带给了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作潜力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。

　　世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和构成企业内部的“强人”机制，构成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

　　“和拢式”管理

　　“和拢”表示管理务必强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不一样的管理相互融洽借鉴。

　　它的具体特点是：

　　（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。

　　（2）自我组织性。放手让下属做决策，自我管理自我。

　　（3）波动性。现代管理务必实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。

　　（4）相辅相成。要促使不一样的看法、做法相互补充交流，使一种状况下的缺点变成另一种状况下的优点。

　　（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，透过协调构成整体的形象。

　　（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

　　“走动式”管理

　　这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：

　　（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每一天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一齐吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

　　（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

　　（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，期望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

　　（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每一天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！

　　（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

　　美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解状况，现场解决问题，最后使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

　　发展趋势

　　“人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。因此，不管是机构、公务机关或是法人机构越来越重视人才的培育，甚至不惜投入大笔资金办理教育训练。培育人才的目的在于组织整体潜力的开发、提升或是经验的传承及核心潜力的维系。由此可见，组织的发展与人才的养成有着直接而密切的关系，甚至能够断言，一个不重视人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。“训练发展”是培育人才的主要方式，也是涵盖面最广，影响最深远的组织功能。在开发人员潜力，进而激发其潜力的方面，教育训练确实有着重要的贡献。然而，每位员工的资质潜力不一样，自然无法采用一套四海皆准的训练方法，因此，如何分门别类，依“人才”及组织发展需求进行规划，并从“知识”、“态度”、“技巧”等方面考量课程的设计，遴选适任的讲师，便是每一位训练专业人员最重要的课题。在即将迈向二十一世纪的这天，经济环境的变迁、社会价值观的改变、资讯的爆炸以及科技的日新月异，在在都挑战着训练工作者的专业潜力，唯有不断充实与学习，方能持续领先，也才能对组织带给更大的贡献，发挥培育人才的关键力量，推动组织迈向更具期望的明天。

　　美国训练及发展协会(ASTD，AmericanSocietyforTrainingandDevelopment)所出版的“PositionYourselffortheFuture”小册中，由Lauriebassi，GeorgeBensonandScottCheney所撰写的“TheTopTenTrendsinHRD”提到了人力资源发展(HRD)的未来发展趋势，经摘录如下：

　　（一）为因应科技的快速变革，将持续提升对专业技术的需求近半个世纪以来，由于科技不断的革新，造成整个世界难以评估的影响，广及政治型态、经济、文化…许多的层面，同时它也带动着人力运用的型态的改变。因为这样的变革，我们开始使用并享受许多高科技产品的方便，但熟悉这些产品的专业人员与这些高科技产品，务必同样分门别类的精细，因此对人员的专业要求将成为对人力需求的重点。

　　（二）员工将理解更多的训练以美国为例，女性及少数的族群如临时工、part-time人员、较年长的员工……等受训机会及时数远少于主要的白人男性工作者，而这样的差距会造成在工作场所中，因教育程度的落差而产生冲突。未来训练的层面将更为广泛，也将朝训练多能工方向发展。

　　（三）机构变革将影响训练经费的规模机构的变革，将持续促使经济环境与型态有新的转变，而这改变所造成的压力也相对影响着教育训练的频率及规模。传统上来说，美国500大企业每年固定提拨一笔经费运用在训练活动，其规模是随着组织的大小成正比，换言之，若组织因环境而缩减，其训练规模将亦随之缩水，此刻即是如此的景况。在过去当机构蓬勃发展的同时，员工对机构的远景有相当的认同感，带给较多的训练活动是普遍的，一但机构的规模从大型转换成中型的时候，训练亦将随之缩水。

　　（四）训练部门在规模及主角上将有戏剧化的转变第一是训练外包的情形将会逐渐的增加，以成本及专业性来考量，机构内负担训练部门的成本，不如与多家机构共同分享一家专业训练中心来得经济，外部资源如今是唾手可得的，而这样的改变绝对牵涉到训练部门的主角及定位。因此，第二是训练部门将由传统训练部门的型态转而跳脱成为顾问者(consultants)的角度，也就是说训练部门务必负起推动组织未来发展的职责，并以顾问的主角结合机构家的眼光，走在组织发展的前端。

　　（五）科技的发展将造成训练方式革命性的改变目前传统的课堂训练方式仍为主流，但以高科技产品为基础的方式将会发展极为迅速。硬体设备的进步、电脑网路的蓬勃发展、多媒体教学、视讯会议等，这些高科技将以惊人的潜力带来更快速的训练，并且使教育训练能更接近员工的工作现场（如：远距教学），带来更直接而快速的功效。

　　（六）训练部门将转换新的方式来带给服务在美国，训练及人力资源发展部门，几乎不能免疫于整个组织变革下所造成的改变，如缩小规模、重组、人事精简等，而同时被迫要更接近员工的工作地点以降低训练费用，换言之，更能有效利用现有环境的资源来作训练是必需的改变。因此未来的趋势将不再把员工从部门中调派出来，作长时间的训练，反而是会以邻近员工的工作地点为考量，由此更印证了OJT制度的重要性。

　　（七）训练专业人员将深入着眼于绩效的提升训练将有更集中的焦点，更贴近组织的目标，也就是绩效的达成及提升。在全球激烈的竞争下，机构莫不聚精会神地关注于局势的变化，并严格地检视每一个工作及流程，对公司策略及机构的目标是否带来用心的效果，其中显然也包括训练部门，因此专业人员的注意焦点将由课程的时数，转变成个人、组织的绩效提升。

　　（八）整合的高绩效工作系统将超多产生重新整合的组织期望能发挥更多功能，因此同时间我们将训练部门视为一般的业务单位，并重新检视其主角，并衡量其创造的绩效；此外如何协助重组的专案团队及部门，彼此做最佳的合作，将是未来训练工作的重点。

　　（九）机构将转变成学习型组织建立学习型的组织的概念将会成为趋势，未来愈来愈多公司将会朝此发展。许多组织将以知识为基础，因此“学习”将会被推广至不一样的层级，如个人、专案团队、部门等。（十）人是机构最大的资产将会有更多具体的行动来验证“人是机构内最重要的资产”的观念，因此人力资源的管理与绩效管理的极大化，将在未来对组织有极大的好处。

　　新特征

　　透过对新经济时代特点的分析，得出人力资源在新经济的出下特点：

　　（一）、新经济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代。

　　在此时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，知识创新者和职业企业家对企业的贡献与价值，使得他们具有对剩余价值的索取权，改变了资本所有与知识所有者之间的博奕关系，建立了人才主权的基础和理论依据。加之，知识经济时代下，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等到人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和HR的高回报性，使得资本疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才透过引入风险资本，将知识转化为资本，实现知识的资本化，实现知识雇佣资本。正如美国思科（Cico）公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是购并人才。”

　　因此，在新经济时代里，人才具有更多的就业选取权与工作的自主决定权，人才不是简单地透过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。为此，企业要尊重人才的选取权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才带给的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。

　　（二）、HR作为企业经营者的战略伙伴，进行的是战略型HR管理。

　　以往HR管理部门因为不直接创造价值，只作为企业非主流的功能性部门而存在。随着新经济的到来，HR的管理职能将发生根本转变，逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，从幕后走到台前，参与企业的战略性管理，把HR战略与企业的经营战略结合起来，支持企业实现经营目标。此时HR的管理职能是具有战略导向的企业经营者的战略伙伴，担负起组织重构、建立学习型组织和推动企业变革等职责。

　　（三）、HR管理资料的改变。

　　21世纪员工成为企业的客户，向员工持续带给客户化的HR产品与服务成为HR管理的新职能，吸纳、挽留、激励、开发企业所需要的人才成为HR管理部门的主要任务。企业向员工带给的产品与服务包括：满足员工的事业发展期望的共同愿景、带给富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统满足员工的多元化需求、带给持续的HR开发、培训，提升员工的人力资本价值的人力资本增值服务、授权员工参与管理、支持员工完成个人及组织发展目标。

　　（四）、HR管理的核心——-知识员工的管理。

　　21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才。人才的核心是知识创新者与企业家。为此，HR管理者要关注知识型员工的以下特点，重点开发与管理知识型员工。①知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，在管理中难于授权、难于协调个人对专业的执着与企业对市场价值的追求的矛盾，难于设计知识工作、虚拟工作团队。②知识型员工具有较高的流动意愿。他们对于终身就业潜力的追求增加了企业的HR投资风险、流动管理危机。③知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。④知识型员工的潜力与贡献差异大，也现混合交替式的需求模式。需求要素及需求结构也有了新的变化，如利润与信息分享需求、终身就业潜力提高的需求、工作变换与流动增的需求、个人成长与发展的需求等。这都使得报酬的设计更为复杂化。⑤21世纪的知识创新型企业中，知识代替了权威。一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理职位上的高低，而取决于其拥有知识和信息量的大小。知识型员工的这些新特点要求领导方式的根本改变，要求领导与被领导者之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动方式，为此，HR管理应着重于建立知识工作系统和创新机制、实现模糊化的管理

　　。

　　（五）、透过管理HR价值链实现人力资本价值的实现与增值。

　　价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业HR管理的重心要遵循帕累托80/20定律，即关注那些在企业人员数量中仅占20%关键员工，他们不仅仅是80%企业价值的创造者，而且能带动其它80%的员工。在HR管理中要注重构成企业的核心层、中坚层、骨干层“价值创造”员工队伍，利用有效的价值评价机制，实现公平的、具有竞争力的、多元的价值分配，以此激励人才、创造人才。

　　（六）、员工与企业关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。

　　一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系，另一方面企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿基础上就核心价值观达成共识，培养职业道德，实现员工的自我发展与管理。借此，企业与员工个人共同成长和发展，到达双赢的目标。

　　（七）、HR管理的信息化及全球化。

　　随着互联网和信息技术的发展，信息化已成为国家和企业增强自身竞争力的重要手段，企业的信息化过程使得HR也透过计算机技术与网络技术改变工作方式、提高工作效率、规范业务流程，并向企业与员工带给增值服务。HR的全球化表此刻员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理、人才流动的国际化、人才市场竞争的国际化、跨文化管理。

　　（八）、HR管理的核心任务是构建智力资本优势，HR者的主角多重化、职业化。

　　21世纪，企业的核心优势取决于智力资本的独特性。智力资本包括三个方面：人力资本，客户资本和组织结构资本。人力资本的核心任务是透过HR的有效开发与管理，提升客户关系价值。

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　　历史和发展

　　Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》是一本让绩效管理发挥绩效的实用书。

　　人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一向到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

　　人事管理阶段

　　人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。

　　（一）科学管理阶段

　　20世纪初，以弗里得里克泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。

　　（二）工业心理学阶段

　　以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

　　（三）人际关系管理阶段

　　1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

　　人力资源管理阶段

　　人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。

　　“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛理解，并逐渐代替人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的主角如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

　　变革的原因

　　◇变化是当今世界的基本特征

　　◇仅研究人与工作的关系不够，还需研究工作与工作、人与人、人与组织、组织与环境等更多关系

　　◇人力资源是目前所有资源中最重要的资源

　　◇管理者日渐认识到人们都有从事有好处的工作的愿望

　　与传统区别

　　现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

　　1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

　　2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你能够随意控制它、使用它，是“资源”，个性是把人作为一种资源，你就得留意保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理（即品质和绩效管理）并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自我”。

　　3．传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不一样。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员就应明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

　　具体任务

　　源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体资料和工作任务呢？

　　人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。

　　目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、持续激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等资料和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：

　　1．人力资源的战略规划、决策系统；

　　2．人力资源的成本核算与管理系统；

　　3．人力资源的招聘、选拔与录用系统；

　　4．人力资源的教育培训系统；

　　5．人力资源的工作绩效考评系统；

　　6．人力资源的薪酬福利管理与激励系统；

　　7．人力资源的保障系统；

　　8．人力资源的职业发展设计系统；

　　9．人力资源管理的政策、法规系统；

　　10．人力资源管理的诊断系统。

　　为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：（1）关于人的心理、行为及其本性的一些认识；（2）心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎样测、效果如何等；（3）职务分析技术，即了解工作资料、职责者、工作岗位、工作时间、怎样操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。

　　具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体资料和工作任务：

　　1．制订人力资源计划

　　根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

　　2．人力资源成本会计工作

　　人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅仅能够改善人力资源管理工作本身，而且能够为决策部门带给准确和量化的依据。

　　3．岗位分析和工作设计

　　对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的职责、权利与义务等方面的状况。这种具体要求务必构成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。

　　4．人力资源的招聘与选拔

　　根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如理解推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，如理解教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出必须数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选取、择优录用等原则。

　　5．雇佣管理与劳资关系

　　员工一旦被组织聘用，就与组织构成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成必须协议，签定劳动合同。

　　6．入厂教育、培训和发展

　　任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都务必理解入厂教育，这是帮忙新员工了解和适应组织、理解组织文化的有效手段。入厂教育的主要资料包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。

　　为了提高广大员工的工作潜力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变潜力。

　　7．工作绩效考核

　　工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务潜力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价能够是自我总结式，也能够是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、理解奖惩、发放工资、理解培训等的有效依据，它有利于调动员工的用心性和创造性，检查和改善人力资源管理工作。

　　8．帮忙员工的职业生涯发展

　　人力资源管理部门和管理人员有职责鼓励和关心员工的个人发展，帮忙其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作用心性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮忙员工制订其个人发展计划时，有必要思考它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮忙和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。

　　9．员工工资报酬与福利保障设计

　　合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。

　　员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，带给必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。

　　10．保管员工档案

　　人力资源管理部门有职责保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、理解培训和教育等方面的书面记录材料。

　　好处

　　在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

　　张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要好处是：

　　1．透过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值到达最大=人的有效技能最大地发挥。

　　2．透过采取必须措施，充分调动广大员工的用心性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每一天只需发挥自我20%-30%的潜力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其用心性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。

　　3．培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前，教